“Un gran diseño no venderá un mal producto, pero permitirá a un gran producto alcanzar su máximo potencial.”
Thomas J. Watson Jr., presidente de IBM 1952–1971
Cómo y dónde engranar un equipo de diseño en una empresa

responsable Departamento Diseño de OSCALUZ-ARKOSLIGHT





Dado que no hay dos empresas idénticamente estructuradas y dadas las diferentes naturalezas de los proyectos que se realizan en cada una de ellas, no se puede dar una fórmula mágica o procedimiento operativo que se aplique automáticamente y establecer la mejor manera de gestionar los proyectos dentro una empresa; pero sí podemos hablar de unos principios básicos comunes a cualquier proyecto, sea del tipo que sea, intentando no emplear palabrejas raras ni terminología inglesa, para que quede a la comprensión de todos.

Hoy en día, seguramente, cualquiera de las tareas que se realizan en una empresa se pueden subcontratar, pero, al menos, en toda empresa en la que se desarrollen productos propios, debe haber una persona, esté en plantilla o no, responsable de los proyectos; éstos serán de mayor o menor grado de complejidad, pero SI QUIERES QUE ALGO FUNCIONE, ASIGNA UN RESPONSABLE.

Cuanto más grande es una empresa, más personas hay para repartirse tareas, pero las tareas deben ser las mismas en todas partes, por ello, generalmente en las empresas más pequeñas, una misma persona se encarga de las funciones de varias áreas. En empresas mayores hay personas diferentes para cada departamento, pero insisto, los pasos a seguir no deben ser muy diferentes; en un proyecto de diseño pueden cambiar los medios, los recursos y los tiempos de ejecución, pero no las etapas por las que pasa el proyecto.

Si es posible tener personal dedicado al 100% a proyectos nuevos y no compartir su tiempo con modificaciones de otros productos, mejoras o correcciones, peticiones especiales de clientes, o urgencias de todo tipo, es un modo de favorecer que los proyectos avancen. Si el día a día no pertenece a tareas de proyectos de productos nuevos, difícilmente éstos sufrirán avances.

El producto es competencia del director del proyecto hasta el momento en el que el proyecto deja de ser proyecto. Esto es en el momento en que todos los procesos del producto han funcionado de modo esperado, los componentes han sido fabricados sin problemas, todas las versiones se han podido montar perfectamente, se han producido ventas, transporte y entregas, ha sido instalado y funciona correctamente; hasta este momento, no se ha completado el circuito que permite cerrar el proyecto. En ese momento, pasará a ser tratado como el resto de los productos fabricados en la empresa. Por supuesto, si se ha producido alguna mejora o modificación, hasta que ésta no está totalmente implantada, tampoco puede validarse el proyecto.

El modo de engranar un equipo de diseño en el organigrama de una empresa, ha de ser de modo transversal; por lo general vemos organigramas dibujados de modo que los departamentos forman líneas verticales, arriba el director de ese departamento, abajo el subdirector, abajo los encargados o auxiliares del mismo departamento, y así, un departamento al lado del otro apareciendo, entre ellos, como uno más, el departamento de diseño siendo una línea vertical más. Este tipo de configuración motiva que tenga que haber una comunicación entre los diferentes departamentos para que avance un proyecto; por contra, construyendo un equipo de diseño de modo transversal se genera un departamento con un único cometido consistente en hacer avanzar el proyecto. Un proyecto no debería verse afectado por otras tareas que se realicen en la empresa ajenas a éste, ni el proyecto debe interferir en la marcha de asuntos competencia de otros departamentos, aunque miembros de éstos estén implicados en el proyecto. Es fundamental que en ese equipo de diseño haya especialistas en todas las materias que van a ser necesarias para el éxito del proyecto, ingeniería, diseño, compras, comercial, producción; por lo general serán integrantes de otros departamentos de la misma empresa, pero mientras actúan como miembros del equipo de desarrollo están bajo la dirección del responsable del proyecto. Además, este equipo, puede implementarse con el apoyo de personas expertas de las oficinas técnicas de proveedores, actuando uno de los integrantes del equipo como interlocutor. Haciendo uso de este apoyo, se produce un enriquecimiento con la experiencia de especialistas en temas muy concretos. Un ejemplo: hacer cajas para embalaje; puede evitarse que uno de los integrantes del equipo interno domine una materia tan particular como ésta, colaborando con un especialista de una empresa proveedora, a su vez, se consigue ahorrar tiempo, llevando simultáneamente un mayor número de tareas.

Todos los integrantes del equipo deben ser conocedores del plan del proyecto, y aceptar los plazos asignados para cada etapa. En esta planificación deben evitarse los tiempos muertos, y para ello es conveniente avisar con una cierta antelación antes de pasar un asunto a otro miembro del equipo, para que éste tenga tiempo de preparar el recurso o el hueco de tiempo para conseguir que el proyecto continúe sin interrupción alguna. No es conveniente a la hora de asignar tiempos de ejecución, hacerlo dejando tiempos de reserva, llamados también comúnmente, colchón, flotador o fuelle, ya que éstos por diferentes motivos siempre se consumen; motivos que tienen mucho que ver con la naturaleza humana que siempre agota al límite los plazos, sea por acomodamiento, relajación, por no comenzarse a tiempo sabiendo que existe ese tiempo extra o porque siempre queda un punto o aspecto a perfeccionar. No importa las veces que se le haya dado la vuelta a un asunto, siempre se le puede dar otra vuelta, para conseguir una mejora, o para quedarnos igual, pero siempre, si queda tiempo, se tiende a darle una vuelta más. Revisar, corregir, confirmar son operaciones que consumen tiempo, por eso también es importante que cada paso o avance se haga en firme.

En todos los proyectos es siempre fundamental que exista un total apoyo de Gerencia, sin este apoyo, el proyecto pierde prioridad ante problemas del día a día, comienza a dilatarse y a perder interés y frescura.

El hecho de que el departamento de diseño, de desarrollo, de ingeniería, de producto, I+D o como se le quiera identificar, esté dentro de la empresa o no, va a favorecer ciertos aspectos, en mayor o menor medida, pero nunca el hecho de haber escogido una de las dos fórmulas debe ser la raíz del fracaso de un proyecto, en ese caso, el problema habrá estado en el procedimiento que se haya empleando, o en los medios, o el tiempo dedicado, o en errores de cualquier tipo cometidos a lo largo del proyecto, pero no en el hecho de tener un departamento externo o interno.

MATICES ENTRE EQUIPO INTERNO O MIXTO

Si todos los integrantes del equipo de diseño son siempre los mismos y están dentro de la empresa hay varios factores que proporcionan ventajas frente a trabajar con integrantes externos, como el logístico, no se pierde tiempo en desplazamientos, la disponibilidad es generalmente inmediata; todos ellos conocen y viven el día a día de la empresa y pueden predecir cada uno en su parcela, los aspectos que van a actuar a favor o en contra de cada una de las soluciones que se van adoptando a lo largo del proyecto. En muchos casos se ahorra una gran cantidad de tiempo en no tener que transmitir información que ya es conocida por todos, además este conocimiento y ahorro en transmisión de conocimiento es acumulativo y se queda siempre y únicamente, dentro de la empresa. En general, la comunicación puede ser más transparente, fluida y clara entre personas de una misma empresa. También se disminuye la posibilidad de que existan filtraciones que pongan en riesgo la total confidencialidad del proyecto. Hablando en términos muy generales, con un equipo interno, es más fácil la labor del director del proyecto si éste conoce perfectamente a cada miembro de su equipo. Disponiendo de más información a la hora de planificar las etapas, conociendo la disponibilidad de cada integrante para la asignación de las tareas, puede coordinarse de modo más sencillo el equipo. Estos factores, generalmente, aumentan entre miembros de una misma empresa.

Hay muchas tareas concretas que se pueden realizar tanto dentro como fuera del departamento de diseño de una empresa. Es una elección muy particular en cada circunstancia el subcontratarla o el hacerla de modo interno, dependiendo de en qué se prefieran utilizar los recursos disponibles. En el departamento de diseño seguramente se va a generar toda la documentación inicial del proyecto, se hará el desarrollo, prototipos y planos de fabricación, así como toda la documentación final o resultados finales del proyecto para que el resto de la empresa tenga los elementos necesarios para la entrada de material, codificación, fabricación, montaje y venta del producto; fichas de montaje, despieces; otras tareas como el diseño del embalaje, etiquetado, folleto de instrucciones, la imagen gráfica que acompañará al lanzamiento del producto podrán hacerse también dependiendo de la disponibilidad de recursos externos para ello o de la disponibilidad de los internos.

En los casos en los que se trabaja con diseñadores externos, si se producen modificaciones, cuando se empiezan a manejar pre-series, son los integrantes del equipo de diseño más relacionados con la producción quienes participan de mayor modo en estos cambios y en las soluciones a adoptar; en estos casos, si los diseñadores son externos, quedan en ocasiones al margen de estas modificaciones, que generalmente vienen derivadas de un defecto arrastrado durante todo el proyecto, por una falta de colaboración, comunicación o entendimiento entre los diseñadores externos y la empresa, especialmente en la fase inicial del proyecto.

Vamos a imaginar una empresa que NO TIENE departamento de diseño y ya sabe cuál es el siguiente producto que quiere sacar al mercado, tiene que acudir a alguien que no habla todos los días con sus clientes, que no vive cada día sus problemas de producción, montaje y servicio, que no ha creado cada uno del resto de productos que están en el catálogo y le tiene que pedir que le cree el producto que sus clientes necesitan, y la empresa sea capaz de fabricar correctamente con el nivel de calidad deseado. En el intercambio de información, o se produce una comunicación perfecta o se pierden aspectos por omisión o por una incorrecta interpretación.

En este caso el diseñador externo tiene que presentar una o varias ideas, una o varias veces. Esas ideas han de ser valoradas por el resto de miembros del equipo desde el punto de vista comercial, productivo, constructivo, funcional, etc., y a su vez la empresa ha de volver a matizar cada aspecto de la propuesta para canalizar el proyecto. Con esto no quiero decir que la fórmula de externalizar el diseño sea menos efectiva, pero es evidente que existen unos riesgos mayores de producirse errores y retrasos en cada uno de esos diálogos.

Ahora supongamos una empresa que SÍ TIENE departamento de diseño, y del mismo modo ya sabe cuál es el siguiente producto que quiere sacar al mercado; no tiene que hacer presentaciones, directamente se recopila las opiniones y valoraciones del resto de departamentos y se comienza a construir en muchos casos un prototipo, si es posible, con materiales ya reales en el que es fácil ver muchos aspectos constructivos, tanto para el montaje, como para la fabricación, que en un dibujo 2D o 3D no se aprecian y las decisiones pueden tomarse de modo más rápido.

Un caso comparativo sería el de tener o no laboratorio de ensayos dentro de la empresa, si se carece de laboratorio, los tiempos de espera para el inicio de ensayos y los tiempos de respuesta de resultados son mayores. No se dispone de la flexibilidad de poder detener un ensayo en el mismo momento en el que se ve que el resultado va a ser negativo antes de que haya finalizado por completo y poder reaccionar con una modificación en ese mismo momento aumentando una distancia, un espesor o una ventilación. Toda esta cantidad de tiempo puede suponer mucho dinero en un proyecto.

Las tendencias han cambiado y la ingeniería secuencial ha dejado paso a la ingeniería simultánea y a la ingeniería concurrente, en la que se llevan el máximo de tareas del proyecto a la vez, sin perder el control y sin poner en peligro el éxito del proyecto. Todo esto es más sencillo de conseguir desde un equipo interno, al no poderse cruzar en el camino del mismo, ninguna otra prioridad o interés diferente al de alcanzar el éxito del proyecto.

El vínculo que se crea dentro del equipo, si todos los integrantes son de la misma empresa, puede ser mayor, ya que el fin último de cualquier empresa es ganar dinero, si los integrantes pertenecen a diferentes empresas, aunque exista un objetivo común que es el de alcanzar el éxito del proyecto, la prioridad que toma éste frente a otros asuntos que se pueden cruzar puede tener variaciones y hacer que miembros del equipo pierdan interés o dedicación si otro asunto que suponga más dinero a corto, medio o largo plazo reclama su atención; esto desde luego es muy relativo, y depende mucho de la profesionalidad de cada uno; podemos encontrarnos falta de profesionalidad en personas sin tener que ver la circunstancia de si están dentro o fuera de la empresa, pero no hay duda que se tiene menos control sobre ello si ocurre algo así con personas que están fuera de la misma.

Como en todo equipo, interviene mucho la motivación y el sentimiento de cada uno de los integrantes de sentirse miembro del mismo y diferenciarse de lo que sería un grupo de personas que trabajan con un fin común. La diferencia entre un grupo y un equipo es la INTERDEPENDENCIA.

En un grupo, existen interacciones, relación directa, emergen normas, reglas de conducta, objetivos comunes, emociones o sentimientos colectivos, emerge una estructura, se tiende a especializar cada uno en una función, y cuando se es un equipo, se pasa a ser un grupo con conductas eficientes, habilidades complementarias, objetivos de equipo, interdependencia, eficiencia, responsabilidad, planificación, reparto de funciones y sobre todo, trabajo individual responsable. Por ello es muy importante que las personas que trabajan conjuntamente en un proyecto, se sientan parte de un equipo.

Los defectos más comunes del trabajo en equipo son la habitual falta de formación sobre trabajo en equipo y la tendencia a despilfarrar el tiempo colectivo.

LA GESTIÓN DEL PROYECTO

Hoy en día es importante reducir el tiempo de desarrollo y conseguir anticipar el lanzamiento de un producto al mercado, ya que cada día que pasa sin haber lanzado algo nuevo en lo que se confía, es un día que se está dejando de facturar, y además se deja que otros lo hagan por ti. Para esto debemos evitar los cambios durante el proceso de desarrollo, definir muy bien antes de comenzar lo que se pretende hacer y ejecutarlo lo más rápido posible; también debemos tener en cuenta que a medida que se avanza en el proyecto un cambio es cada vez más caro, es conocida sobre este asunto la regla 1-10-100, aludiendo a que corregir algo en el producto cuando se está en la fase de desarrollo cuesta uno, una vez lanzado a industrialización cuesta diez y una vez lanzado al mercado cuesta cien.

Un producto en el que en su desarrollo han intervenido especialistas en todos los ámbitos relacionados con el producto y las personas que van a tener relación con él a lo largo de toda su vida (fabricación, montaje, venta, instalación, uso, mantenimiento) hace que dicho producto sea más efectivo, competitivo y sencillo de producir, incluso se debe plantear el tratamiento que se le debe dar pensando en el día en el que el producto se convierta en residuo; en definitiva, tener en cuenta todos estos aspectos van a hacer aumentar la calidad del producto.

No voy a negar que es difícil conseguir que el día a día del resto del funcionamiento de la empresa no afecte a la marcha o a los plazos de un proyecto, porque siempre hay imprevistos que te ocupan un tiempo que tenías planificado para otra cosa, pero de eso se trata la labor del responsable del proyecto, de asignar unos plazos para cada tarea, tener definidas las mismas, y que haya una persona asignada a conseguir que esa tarea definida se consiga en el plazo establecido; de hacer un seguimiento periódico de cada tarea, ver avances, replantear las tareas o replanificar, pero sin un plan inicial no existe un proyecto.

La posibilidad de garantizar la consistencia entre el largo plazo y el día a día solo se logra a partir de la definición de los OBJETIVOS, de las ESTRATEGIAS y de la formulación de un sistema global de INDICADORES de gestión que contribuya a permitir que todos los esfuerzos diarios realmente apoyen el logro de los objetivos de largo plazo. Tal sistema debe ser CONCRETO, DINÁMICO y realmente ÁGIL.

Todo proyecto va a estar estructurado en un número determinado de fases, según diferentes teorías aparecerán 3, 4, 5 fases o cualquier número en las que se le quiera estructurar, pero los pasos que se siguen son muy similares en todas ellas. La diferencia será el modo de agrupar los diferentes pasos. Lo más complejo es tener un buen procedimiento para la gestión de los proyectos. Mi propuesta para estructurar y planificar es siempre ir de lo global a lo particular, y comenzar en una división del proyecto en cinco grandes fases generales, para a su vez, subdividirlas en otras etapas de menor tamaño dentro de cada una de estas grandes fases, que son:

 

  • CONCEPTO, en la que se recopila información, valoraciones iniciales y se define el proyecto.
  • DESARROLLO, donde se da con una solución que cumple todo lo que se ha definido en la etapa anterior. En esta fase se incluirán entre otros, estudios funcionales, económicos, pruebas y ensayos, prototipos, etc.
  • INDUSTRIALIZACIÓN, donde se prepara todo lo necesario para la fabricación del producto, moldes, codificación, y verificaciones de los resultados obtenidos.
  • LANZAMIENTO, donde se hace un acopio de material, una fabricación real de componentes y un montaje para asegurar y comprobar que está todo preparado para la comercialización.
  • FABRICACIÓN EN SERIE, donde se valida la fabricación, montaje y comercialización del producto hasta que una vez validado por completo, puede cerrarse.

 

Para el control y seguimiento de cada una de estas etapas, es importante plasmar una herramienta que sea lo más concreta y clara posible. Yo ya no me atrevo a decir que sea sencilla, ya que al no haber nunca dos proyectos iguales, debe ser también flexible y universal. Dicha herramienta debe permitir, de modo visual, controlar el estado de cada etapa y tener identificados los pasos planificados para llevar a cabo el seguimiento de cada uno de ellos.

La finalidad de la gestión de proyectos es planificar, organizar y controlar todas las actividades, de forma que el proyecto, a pesar de todas las dificultades encontradas y los riesgos que se asumen, se lleve a cabo con el mayor grado de éxito posible.


Año 2006

 

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